566家企業智慧製造大盤點：誰是最佳工業4.0企業?

F1賽道上，法拉利車隊維修站為進站車手換胎，「嘶～」的幾聲，工作團隊手持氣動套筒扳手秒拆裝，車手猛地緊催油門再度上陣。

講究速度與安全的法拉利車隊，維修工具自然選用頂級品。而他們用的套筒扳手，就是來自台灣一家中小企業──銳泰精密工具代工生產。

位於台中市太平區，年營收約五億元的銳泰，公司創辦三十五年來，就只生產套筒扳手。為了把單一產品做到極致，董事長游祥鎮很早就導入對生產有助益的科技工具，像企業資源計劃（ERP）、自動倉儲、託外加工管理系統等，甚至八年前就建置即時監控產線的戰情室。

只剩兩年時間！
不往智慧化轉型，將被淘汰

即便這樣，這家隱型冠軍還是遇上難題。首先，長尾效應改變品牌與通路商下單模式。「以前都大單，一次上萬套，現在一次300到500套，甚至只下十套也常見，」游祥鎮無奈搖頭。

可別以為套筒扳手製造簡單。游祥鎮細數，光材料就有1千多種，可加工成3千多種尺寸、長度，而產品型號也達3萬多種。少量多樣的結果，就是疲於換線生產與物料管理。

其次，還有常年配合的委外加工廠家數，近年急速縮減的問題，「不是第二代不接，就是受不了一堆小量急單，乾脆收起來不玩了，」游祥鎮說。

銳泰並非個案，這是全台廣大中小型製造業都面臨的挑戰。還有雪上加霜的，清華大學工業工程與工程管理學系講座教授簡禎富觀察，隨著企業普遍走到傳承階段，公司內的領域專家和老師傅也陸續退休。

加上國際大廠開始透過工業4.0推動製造平台化，並從中積極吸納製造端知識，進而強化產業生態系統的掌控，汰弱留強縮短供應鏈。簡禎富在剛出版的新書《工業3.5》預言，「企業主現在不將自身的製造優勢及管理經驗，數位化並整合，曾經擁有的核心競爭能力，未來就會落入別人手中。」

“「我估計只剩兩年，」漢翔航空總經理林南助也預測，台灣中小企業若不開始工業4.0，就會被淘汰。”

該怎麼做？
最關鍵是領導人要有決心

但問題是，中小企業的智慧製造該怎麼做？

“「工業4.0一定要務實，要先摸清楚自己的狀況，」堪稱國內工業4.0倡議先驅的上銀董事長卓永財劈頭就說，尤其是中小企業，在資源有限下，不可盲目躁進。”為了解國內企業目前在工業4.0的現況，同時提供企業自我診斷，《天下》特別與中央大學企管系系主任呂俊德合作，採用德國慕尼黑應用科技大學授權的問卷，對國內製造業進行了一場規模前所未見的「工業4.0大調查」。

結果發現，四年前的此時，《天下》以「德國的章魚戰略」封面故事，將工業4.0介紹給國內企業後，這個議題就開始一路廣受討論。

“但若以一到四級分為尺度，國內製造業目前在工業4.0的成熟度落點，仍只有2.22。”

「非常符合國內企業現在的實際狀況，」經常走訪各企業的呂俊德在調查結果出爐的第一時間直呼。

事實上，呂俊德觀察，同一份問卷一年前在德國進行時，結果落在2.8，亦即其整體智慧製造的水準，約領先台灣不到半個世代。

“「連德國也是要花十年『邁向』工業4.0，台灣應該清楚自己的位置後，才能決定怎麼走，」卓永財說，關鍵還是不該有一蹴可幾的心態，要一步一步做。”

值得一提的是，台灣也不缺先行者。參與這次調查的五六六家製造業當中，落在「3.0」以上的企業並不少，計有31家。

像台灣的航太製造一哥漢翔，林南助透露，會開始邁向智慧製造，是因為客戶都是波音、奇異航太等國際製造大廠，「生意做久了，自然會被感染。」

反觀國內許多中小型零組件廠商，林南助顯得憂心。他說，因為這些企業沒有直接面對國際客戶，感受不到智慧製造趨勢，也少了刺激動力。

還有像是研華，本身也在推動智慧製造業務，所以工業4.0程度較好。

“「關鍵還是企業領導人的觀念與意志，」研華台灣區業務副總經理林其鋒以自身的推廣經驗指出，很多企業主會反問他，「我收集那麼多資料要幹嘛？」而林其鋒總是回答：「在生產現場找黃金。」”

因為導入大數據後，生產線品質提升，廢料減少，他說，若從把現場省下來的錢拿來投資的角度，就比較容易被企業主理解。

從事混音器等電子樂器製造的科音國際，是企業領導人親自投入智慧製造的絕佳案例。本身就是熱愛組裝鋼彈模型的「科技宅男」，科音總經理邵威中在資源有限下，自己跑去巨匠電腦學寫程式和app，回來安裝在iPad內，在製程中的各個工作站擺放一台，然後利用iPad的相機鏡頭，生產數據因此全記錄。

重點是，組織從上到下充滿跟邵威中一樣對智慧生產懷抱熱情的員工。像是要在亞馬遜銷售自家品牌混音器，馬上有員工自告奮勇負責電商展售；想解決運送自動化問題，一群年輕工程師也立刻著手，結果還真的從無到有，做出一台自動運送機器人（AGV）。

先拋下工業 4.0迷思：

做得「最好」不如做得「最適」

不過，就如呂俊德一再強調，調查進行的目的並非要比較誰做得比較好，而是藉此了解自己的狀況。

“「並不是所有公司都要做到4.0，每家公司都有屬於自己智慧製造的『甜蜜點』，」行政院科技會報辦公室副執行秘書葉哲良說，就像導入ERP，每個產業、每家企業導入的模組都不同，「做得不夠，很危險；投資過多，很痛苦。」”

「投資下去，五年會賺得回來最重要，」以先進製造的官方代表身分，經常在第一線走訪企業的葉哲良務實地說。

他舉例，通常到一家企業時，會請對方分解自家的製造程序。節點多的，生產週期和品質都有進步空間；而節點少，乃至人均營收不到一百萬元、獲利率不到五%的企業，「這樣的企業或許能做到工業2.8就夠了。」

事實上，從調查結果來看，確實發現不同規模、地區、產業，及營運型態，在工業4.0的成熟程度也不一。

整體而言，員工人數200人以上的企業，比小規模者成熟；而座落北部業者，也比中、南部要高。營運型態方面，自有品牌業者的智慧應用程度最高，再來是委託設計（ODM）與代工製造（OEM）廠商，而零組件業者則顯得相對還在起步當中。

產業比較方面，在本次調查所區分的四大產業中，智慧製造程度最高的當屬資訊電子業，有將近2.5的水平；其次是機械業，剛好介於2.0到2.5中間。

林其鋒認為，就像工業電腦一樣，台灣許多工具機業者都有客戶在投入智慧製造，既然與業務相關，那麼自家的程度至少也不能太差。

上銀就是典型例子。在卓永財帶領下，來到上銀位於台中精密機械園區的線性滑軌示範生產車間，雖然還有兩、三位操作員穿梭其間巡視，但數十台數值控制工具機（CNC）機台旁，原本所需的操作員，現在都各由一台機器手臂取代。

「因為我們是機台、機器手臂都自己開發，所以這裡是一邊收集生產數據，一邊測試，」卓永財透露，再過兩年來看，這裡絕對又會變得不一樣。

至於醫藥及化工和傳統製造業，呂俊德觀察，前者因為製程涉及許多配方調配，因此智慧化進程本就稍慢，而傳統製造則因範圍很廣，存在不小行業落差，「現在還有那種小型加工廠以手工為主，連機器設備都用得很少，」呂俊德說。

對照台積電能夠成就「地表最接近工業4.0的企業」，來自持續投資，不斷運用大數據分析與機器學習兩大技術，深耕資料挖礦和決策分析，將晶圓製造每一個環節複雜的實際問題，都架構成數學模式，建立可以隨時空環境轉換的決策分析模式，優化決策，提升經營效益。

台灣甜蜜點：
工業 3.5是最佳混合策略

“「但是台灣企業九成以上都是中小企業，沒有像台積電一樣的資源，也無法打掉重練，而是必須『穿著西裝改西裝』，在現有的資源和基礎上，找出一條務實可行的路，」簡禎富用他新書最重要的觀點指出，「這條路，就是介於工業3.0與4.0之間的工業3.5。」”

他接著補充，工業3.5，就是目前工業3.0和未來工業4.0之間的混合策略，先發展能善用智慧製造系統的人才和能力，在工業3.0 既有的製造系統環境下，把握目前產業結構轉換的空檔，達成或局部達到工業4.0 三大願景：大數據分析、價值鏈整合和彈性決策能力。

他強調，這些都是台灣企業現在就應該在公司內部推動，而且可以在既有基礎上提升的競爭力。

其實，從本次調查各題項的結果來看，可以感受到台灣僅少數企業才需要把工業4.0「做好、做滿」。

資料來源: https://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5093664